【MBA中國(guó)網(wǎng)訊】在汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，自主品牌汽車開(kāi)發(fā)的成本居高不下的嚴(yán)峻形勢(shì)下，優(yōu)秀的成本管理必將越來(lái)越不可替代。本案例以長(zhǎng)安汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)安汽車”）江北工廠試行作業(yè)成本法為例，研究作業(yè)成本法在汽車制造企業(yè)的成本管理實(shí)踐中的問(wèn)題。首先，分析了長(zhǎng)安汽車運(yùn)用“降本增效”思維進(jìn)行成本管理的過(guò)程中存在的問(wèn)題。其次，運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的理論、作業(yè)成本法及作業(yè)成本管理控制手段，建立企業(yè)成本核算系統(tǒng)最終使得成本的控制達(dá)到預(yù)期變革的目標(biāo)。本案例通過(guò)對(duì)長(zhǎng)安汽車成本管理的討論，期望對(duì)激烈條件下如何構(gòu)建企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等問(wèn)題起到一定的借鑒作用。

一.

2016年5月31日，長(zhǎng)安汽車財(cái)務(wù)部華部長(zhǎng)站在干凈明亮的總裝車間、目送著高效有序的流水線上一輛輛的整車依次下線，來(lái)自技術(shù)人員的報(bào)告顯示每隔76秒就有一臺(tái)長(zhǎng)安汽車生產(chǎn)的自主品牌汽車下線，華部長(zhǎng)的臉上露出了久違了的笑容。

作為長(zhǎng)安汽車的財(cái)務(wù)操盤(pán)手，華部長(zhǎng)切身體會(huì)到成本管理工作的重要意義。自上任以來(lái)，每天沉浸在海量的成本數(shù)據(jù)中，不僅面對(duì)成本核算的及時(shí)性準(zhǔn)確性的壓力，還承擔(dān)著整個(gè)公司降本增效的壓力?；叵肫饛?006年生產(chǎn)的奔奔單車巨額虧損到2009年悅翔首次實(shí)現(xiàn)新品上市有邊利，再到2012年，逸動(dòng)、CS35兩款自主轎車上市，實(shí)現(xiàn)了完全成本下的盈利，長(zhǎng)安汽車突破自主品牌瓶頸的秘籍是什么？華部長(zhǎng)一語(yǔ)道出真諦：“包括作業(yè)成本法在內(nèi)的管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用引領(lǐng)長(zhǎng)安汽車殺出自主品牌紅海市場(chǎng)，助力長(zhǎng)安汽車走上了良性的發(fā)展軌道?！?/p>

二.

（一）撫今追昔

2006年，長(zhǎng)安汽車推出第一款自主品牌轎車——長(zhǎng)安奔奔，市場(chǎng)反響不錯(cuò)。但是這款車市場(chǎng)叫好卻不一定掙錢。經(jīng)過(guò)華部長(zhǎng)的測(cè)算，長(zhǎng)安奔奔單車邊際貢獻(xiàn)巨額虧損。站在財(cái)務(wù)的角度只得建議忍痛控制奔奔產(chǎn)銷規(guī)模。但華部長(zhǎng)內(nèi)心非常痛楚而清晰地認(rèn)識(shí)到，這樣做的負(fù)面作用是極大地限制長(zhǎng)安汽車自主品牌轎車的健康發(fā)展，沒(méi)有自主品牌，中國(guó)汽車企業(yè)終將淪落為“待宰的羔羊”。

為解決自主品牌汽車效益問(wèn)題，華部長(zhǎng)親自掛帥成立了以財(cái)務(wù)系統(tǒng)牽頭的矩陣式團(tuán)隊(duì)，發(fā)掘奔奔的成本空間，以價(jià)值工程、對(duì)標(biāo)分析等管理工具為基礎(chǔ)，對(duì)設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本、配置成本和經(jīng)營(yíng)成本等主要降本方面展開(kāi)全方位系統(tǒng)的對(duì)標(biāo)分析，從零部件的成本、功能、性能、質(zhì)量等多個(gè)角度進(jìn)行比較和判斷，尋找最優(yōu)解決方案，通過(guò)材料代用、功能清理、輕量化、引進(jìn)低成本供應(yīng)商等優(yōu)化設(shè)計(jì)、降低成本。經(jīng)過(guò)效益保障工作組的艱苦細(xì)致工作，成效明顯，奔奔單車降本1萬(wàn)元，年增利4-5億元，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，扭虧為盈。并孕育出一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)成本管理的組織——成本管理中心。

奔奔的降本成功讓華部長(zhǎng)挺起了腰桿砍成本。華部長(zhǎng)曾經(jīng)在上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院專門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的培訓(xùn)，回來(lái)后實(shí)施了一套基于價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理體系。他對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)階段的成本控制建立了一系列標(biāo)準(zhǔn)、控制流程，并不斷總結(jié)固化。創(chuàng)新成本控制標(biāo)準(zhǔn)包括：微車、轎車設(shè)計(jì)研發(fā)階段的產(chǎn)品材料成本占比控制標(biāo)準(zhǔn)，并在后續(xù)的實(shí)踐中優(yōu)化完善。形成了分平臺(tái)、不同節(jié)點(diǎn)的材料成本控制標(biāo)準(zhǔn)；建立了新產(chǎn)品的試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)等階段的裝車數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的成本控制提供了指導(dǎo)和強(qiáng)制要求；在流程方面，固化了成本對(duì)標(biāo)分析管理流程；在工具創(chuàng)新方面，總結(jié)了奔奔在研發(fā)領(lǐng)域的成本控制的優(yōu)秀做法，獨(dú)創(chuàng)了“面向成本的設(shè)計(jì)應(yīng)用手冊(cè)”，為后續(xù)產(chǎn)品正向研發(fā)的產(chǎn)品成本控制提供參考和依據(jù)。這些標(biāo)準(zhǔn)、流程和工具，在公司后續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中得到廣泛應(yīng)用，成效明顯。2009年，長(zhǎng)安汽車推出悅翔，首次實(shí)現(xiàn)新品上市有邊利，但在完全成本下新品仍處虧損；2012年，長(zhǎng)安逸動(dòng)、CS35兩款自主轎車上市，實(shí)現(xiàn)了完全成本下的盈利。自主品牌發(fā)展自此走上了良性的發(fā)展軌道。

（二）風(fēng)起于青萍之末

2014年長(zhǎng)安汽車交出了一份令人滿意的答卷。無(wú)論是合資車型還是中國(guó)汽車品牌方面，都取得了足以讓人矚目的成績(jī)。尤其是其在中國(guó)自主汽車品牌發(fā)展迅猛的當(dāng)下，成為眾多車企中的一匹黑馬。自主品牌長(zhǎng)安汽車的CS75、逸動(dòng)等銷量同比大增，自主品牌實(shí)現(xiàn)同比減虧?？梢哉f(shuō)，長(zhǎng)安汽車取得不錯(cuò)的成績(jī)。

然而，2015年初的一紙召回公告讓華部長(zhǎng)再次陷入了沉思。事情的緣由是，長(zhǎng)安汽車因?yàn)楣?yīng)商生產(chǎn)批次的原因、車輛的冷卻液抗氧化能力不足、存在安全隱患，召回旗下CS75、睿騁、逸動(dòng)等10款車型共計(jì)12.1萬(wàn)輛。長(zhǎng)安汽車方面新聞發(fā)言人楊大勇對(duì)外宣傳：經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品實(shí)施抽檢未發(fā)現(xiàn)該批次產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的。

質(zhì)控部門(mén)的負(fù)責(zé)人為自己辯解道：“時(shí)間緊張，業(yè)務(wù)量大，往往是材料采購(gòu)尚未入庫(kù)就已經(jīng)排好了生產(chǎn)計(jì)劃，即便我們查出了質(zhì)量問(wèn)題，因?yàn)榕碌⒄`了整車的交期也不能全部退貨，加之質(zhì)檢經(jīng)費(fèi)很緊張，根本不可能逐一檢查，如何發(fā)現(xiàn)大批量的質(zhì)量問(wèn)題？質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)鍵是找可靠的供貨商?！?/p>

采購(gòu)部門(mén)的負(fù)責(zé)人也不買賬，強(qiáng)調(diào)自己部門(mén)背著很沉重的成本壓力，零部件采購(gòu)成本逐年降低是白紙黑字寫(xiě)進(jìn)績(jī)效責(zé)任責(zé)任狀的。

華部長(zhǎng)得知此事之后心中暗自著急。為什么召回事件的原因矛頭紛紛指向了成本管理？這么多年以來(lái)一直堅(jiān)持的“降本增效”的思路難道錯(cuò)了。華部長(zhǎng)雖然想不通，但是還是強(qiáng)迫自己反思。本次召回的主要原因到底是在對(duì)供應(yīng)商抽檢面不夠大還是成本管理的思路存在著問(wèn)題呢？

平臺(tái)化生產(chǎn)方式是汽車行業(yè)的慣例。為了降低采購(gòu)成本，即整車生產(chǎn)企業(yè)僅生產(chǎn)部分零部件，大量的零部件需要從供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)。某汽車行業(yè)研究員表示：“從成本上看，平臺(tái)化生產(chǎn)確實(shí)可以降低企業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)成本，但與此同時(shí)，也增加了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能。即便是一個(gè)細(xì)小的零部件問(wèn)題，都或?qū)⒁l(fā)‘火燒連營(yíng)’的大面積事件。如何加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商鏈條的管理，以及平衡壓縮成本和控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，成為當(dāng)下考驗(yàn)車企經(jīng)營(yíng)管理能力的突出問(wèn)題?！比A部長(zhǎng)回想起這幾年的降本增效工作，過(guò)多地將精力放在了降本上，采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)以成本節(jié)約為主，這似乎就是導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商選擇不慎重，對(duì)質(zhì)量監(jiān)控疏忽大意的根源所在。經(jīng)過(guò)痛苦的思索得出結(jié)論，不能片面靠壓縮采購(gòu)成本的方式來(lái)降本增效，必須從深挖業(yè)務(wù)的根源，做到從源頭上降本。對(duì)于汽車生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，外購(gòu)的零部件應(yīng)該求得在質(zhì)量、交期和價(jià)格三者之間求得平衡，千萬(wàn)不可偏廢。降低采購(gòu)價(jià)格節(jié)約的成本和召回所耗費(fèi)的成本相比，簡(jiǎn)直是得不償失。

然而怎么做才能解決上述難題呢？華部長(zhǎng)陷入了沉思之中。

（三）柳暗花明

成本中心丁主任是成本管理的一把好手，作業(yè)成本管理秘籍爛熟于心，經(jīng)常在集團(tuán)內(nèi)開(kāi)班授課，傳授心法。丁主任2006年起即任成本中心主任，單獨(dú)設(shè)立成本中心的崗位，這在全國(guó)的企業(yè)中也是少有的。作為成本管理的老手，丁主任清楚地認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)安汽車成本管理中暴露出來(lái)的問(wèn)題。在目前的成本中心考核機(jī)制之下，降本增效工作演變?yōu)楦鱾€(gè)成本中心背上沉重的包袱，進(jìn)而演變成為為降低成本造成質(zhì)量下滑的趨勢(shì)。這幾年來(lái)，丁主任不斷反思這種傳統(tǒng)的成本管理思路的弊病，立志扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的局面。

丁主任覺(jué)得目前采用的標(biāo)準(zhǔn)成本法已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前成本管理的現(xiàn)狀。比如，成本標(biāo)準(zhǔn)的制定耗時(shí)費(fèi)力，然而實(shí)際價(jià)格的變化又會(huì)導(dǎo)致成本標(biāo)準(zhǔn)的頻繁調(diào)整或者巨大的差異無(wú)法解釋。而整車成本中，直接材料的比重穩(wěn)中有降，而間接費(fèi)用的比重不斷上升?；跇?biāo)準(zhǔn)成本法基礎(chǔ)上的成本分?jǐn)偼诤?jiǎn)化成本核算的要求，采用一種不相關(guān)或者相關(guān)性非常弱的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，過(guò)去間接成本較小的時(shí)候，這種分?jǐn)偡绞降恼`差不至于影響成本計(jì)算結(jié)果，而間接費(fèi)用規(guī)模逐漸擴(kuò)大，品種逐漸增多的情況下，這樣的成本核算結(jié)果已經(jīng)不能滿足公司日益眾多的產(chǎn)品線對(duì)成本信息的需求。扭曲的成本信息勢(shì)必向管理層傳遞錯(cuò)誤的成本信息，從而不利于降本增效工作的正確決策。作業(yè)成本法在很大程度上解決了這個(gè)問(wèn)題。作業(yè)成本法主張成本管理必須從源頭抓起，要細(xì)化到每個(gè)工序和零部件。

2014年丁主任向華部長(zhǎng)建議探索作業(yè)成本法降低成本的道路。華部長(zhǎng)聽(tīng)到這個(gè)建議時(shí)眼前一亮，職業(yè)的敏感性讓他有一種直覺(jué)，沒(méi)準(zhǔn)這就是解決上述召回困境的良藥。他當(dāng)即決定，從2014年底開(kāi)始，探討、摸索作業(yè)成本法。

三.

生活就像一盒巧克力，你永遠(yuǎn)不知道下面一顆是什么味道。當(dāng)華部長(zhǎng)雄心勃勃準(zhǔn)備大干快上的時(shí)候，丁主任卻因?yàn)樽鳂I(yè)成本法的實(shí)施方案向華部長(zhǎng)出了個(gè)難題。

丁主任經(jīng)過(guò)徹底的分析發(fā)現(xiàn)，汽車制造需要經(jīng)過(guò)沖壓、焊裝、涂裝、總裝四道工序，但每道工序又包含眾多作業(yè)。以沖壓工序的工藝流程為例，包括人工上料——拆垛——清洗涂油——對(duì)中——拉延——修沖——修翻整——人工檢查——裝箱等，每道流程中又包含若干作業(yè)，如在零件成形環(huán)節(jié)需要根據(jù)零部件品種不同需要更換磨具，此作業(yè)導(dǎo)致生產(chǎn)線暫時(shí)停止，所有工序均需要等待換模完成后方可重新進(jìn)行。

當(dāng)丁主任把實(shí)施作業(yè)成本法的想法和分廠幾位廠長(zhǎng)進(jìn)行了私下溝通時(shí)，起初幾位廠長(zhǎng)還比較歡迎，畢竟成本管理中心實(shí)施作業(yè)成本法是為幫助分廠降本，而降本又是分廠的主要業(yè)績(jī)目標(biāo)。但是當(dāng)丁主任談到作業(yè)成本法需要詳細(xì)統(tǒng)計(jì)作業(yè)消耗時(shí)間時(shí)，幾位廠長(zhǎng)面面相覷，遲遲不肯表態(tài)。后來(lái)江北工廠的劉總終于打破沉默：“統(tǒng)計(jì)作業(yè)消耗數(shù)據(jù)除了需要分廠專門(mén)組織力量之外，各車間每道作業(yè)的工人也都需要?jiǎng)訂T起來(lái)才行，額外的工作會(huì)占用員工的工作時(shí)間，如果沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，員工沒(méi)有積極性。不僅財(cái)務(wù)人員工作量會(huì)翻倍，一線工作人員也會(huì)因?yàn)楣ぷ髁康募哟蠖嘤斜г??！?/p>

丁主任向華部長(zhǎng)匯報(bào)了溝通的初步結(jié)果，華部長(zhǎng)沉思良久說(shuō)：“為推行作業(yè)成本，專門(mén)成立“作業(yè)成本法推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組”。由財(cái)務(wù)部全面牽頭，各個(gè)事業(yè)部、分廠的一把手參加。另外要堅(jiān)持先試點(diǎn)后推進(jìn)，先到江北工廠調(diào)研。江北工廠是長(zhǎng)按主要的生產(chǎn)基地之一，距離總部比較近，其沖壓車間業(yè)務(wù)層面基礎(chǔ)管理工作相對(duì)完善，工藝簡(jiǎn)單，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沖壓工藝是整車生產(chǎn)的第一道工藝，上下游業(yè)務(wù)之間的界線清晰，行業(yè)標(biāo)桿信息易于采集。試點(diǎn)成功后向其他制造工藝中進(jìn)行推廣?！?/p>

丁主任默默在筆記本上記錄著華部長(zhǎng)的意見(jiàn)，腦海里在不停地思索著一個(gè)問(wèn)題，人才是關(guān)鍵制約因素，目前既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才數(shù)量不夠。外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)的獲取也比較困難，因?yàn)閲?guó)內(nèi)應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)較少，再加上企業(yè)間出于競(jìng)爭(zhēng)的需要，相互之間封閉數(shù)據(jù)，因此，長(zhǎng)安汽車在實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)有點(diǎn)“先行者的孤獨(dú)感”。如何打造一支懂得作業(yè)成本法的生力軍？必須先培訓(xùn)一支隊(duì)伍，從財(cái)務(wù)部及其他事業(yè)部調(diào)集一批人組成項(xiàng)目實(shí)施專責(zé)組，作為作業(yè)成本法推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的主要力量。項(xiàng)目實(shí)施專責(zé)組對(duì)各業(yè)務(wù)層級(jí)員工開(kāi)展多形式、多層次專業(yè)培訓(xùn)，形成良好的互動(dòng)機(jī)制，保證員工掌握作業(yè)成本法的基本知識(shí)和實(shí)際操作方法，為項(xiàng)目開(kāi)展提供人員技能保證。

丁主任的想法得到了華部長(zhǎng)的肯定。丁主任笑呵呵地去備課了。

自此，華部長(zhǎng)的腦海里對(duì)如何試點(diǎn)作業(yè)成本法的問(wèn)題思路逐漸清晰起來(lái)。通過(guò)培訓(xùn)動(dòng)員、基礎(chǔ)信息采集、計(jì)量資源確認(rèn)、資源動(dòng)因選擇、作業(yè)成本計(jì)算、作業(yè)動(dòng)因選擇和產(chǎn)品成本計(jì)算這七大步驟，逐步完成作業(yè)成本法的運(yùn)用實(shí)施。

10天以后，長(zhǎng)安汽車成立了作業(yè)成本法領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，從領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始，自上而下發(fā)動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，長(zhǎng)安汽車管理會(huì)計(jì)推進(jìn)辦公室積極動(dòng)員各方力量全員參與，建立了包括工藝、技術(shù)、設(shè)備、物流、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。通過(guò)“先期培訓(xùn)、后期培養(yǎng)”的人才培養(yǎng)體系，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)。此外，長(zhǎng)安汽車還調(diào)整了激勵(lì)指標(biāo)、優(yōu)化了激勵(lì)方案，建立以作業(yè)成本法重要要素為核心的考核評(píng)價(jià)體系，保障作業(yè)成本法的順利推行。

四.

在江北工廠沖壓作業(yè)的探索與實(shí)踐中，排查分析資源項(xiàng)目和動(dòng)因，匹配關(guān)聯(lián)作業(yè)動(dòng)因以及成本，計(jì)算出作業(yè)成本下的產(chǎn)品成本。以作業(yè)成本為主線，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的深入分析，摒棄非增值作業(yè)，資源重點(diǎn)投放增值作業(yè)，提高資源使用效率，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。

從B1工位行走到模具壓機(jī)旁需要50秒、安裝模具號(hào)線及板料檢測(cè)線需要57秒、檢查并擦拭模具需要180秒……走進(jìn)長(zhǎng)安汽車股份有限公司渝北工廠沖壓車間，時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員和一線的操作人員一起研討流程的再造、工藝改進(jìn)的良方。

正是在他們開(kāi)啟的“頭腦風(fēng)暴”沖擊下，長(zhǎng)安汽車通過(guò)對(duì)更換模具具體操作步驟的工藝調(diào)整、人員標(biāo)準(zhǔn)化改善以及操作步驟合并優(yōu)化后，將沖壓車間細(xì)分了28個(gè)作業(yè)，每個(gè)作業(yè)單元都有具體的時(shí)間對(duì)標(biāo)，以此將換模具時(shí)間從1035秒降低到815秒，下降了21%。

“模具沖壓是汽車制造的重要工藝，及時(shí)更換模具是保證沖壓生產(chǎn)的必要條件。通過(guò)作業(yè)成本法的推進(jìn)，我們減少了換模時(shí)間，提升了效率，每換一次模具可節(jié)約幾千元。以每個(gè)工位每天換十幾次模具計(jì)算，全車間一年節(jié)約的資金是海量的?！遍L(zhǎng)安汽車通過(guò)探索嘗試作業(yè)成本工具在江北工廠沖壓車間的實(shí)施運(yùn)用，初步表現(xiàn)出階段性實(shí)施效果。

五.

夜深了，丁主任坐在辦公桌前，閉上疲憊的雙眼。作業(yè)成本法試點(diǎn)這幾個(gè)月來(lái)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴浮現(xiàn)在眼前。雖然換模工序?qū)嵤┳鳂I(yè)成本法取得了圓滿的成功，但是丁主任深知距離在全廠全面施行作業(yè)成本法還有很長(zhǎng)的路要走。首先，全廠上下是否能夠動(dòng)員起足夠的力量進(jìn)行資源計(jì)量體系的改進(jìn)，仍是一個(gè)未知數(shù)。不能因?yàn)槭┬凶鳂I(yè)成本法而耽誤了生產(chǎn)任務(wù)。其次，資源的計(jì)量是為了很好地核算，而作業(yè)成本核算體系的建立是一個(gè)浩大工程，需要在所有的產(chǎn)品、所有的作業(yè)、以及所有的資源之間建立起路線圖，必須編制作業(yè)字典。而且作業(yè)成本法的核算工作量極大，如果沒(méi)有會(huì)計(jì)信息化的支持也將無(wú)功而返。第三，作業(yè)字典、成本核算的最終目的是為了更好地服務(wù)于成本管理。如果不能把成本核算的效果轉(zhuǎn)化為作業(yè)改進(jìn)的實(shí)踐，如果不能把成本計(jì)算的結(jié)果用于管理決策，那么作業(yè)成本法的實(shí)施也將成為無(wú)源之水無(wú)本之木。想到這些，丁主任重新坐定并長(zhǎng)舒一口氣。雙手飛快地在鍵盤(pán)上敲下一串字符：“關(guān)于在全廠范圍內(nèi)實(shí)施作業(yè)成本法的請(qǐng)示……”